C’è una cosa che nei contesti lavorativi (ma non solo) succede molto più spesso di quanto vorremmo ammettere: emergono sono le persone che sembrano più competenti, non necessariamente quelle che lo sono davvero. Parlano con sicurezza, rispondono subito, non esitano. Quelle persone che entrano in una riunione e occupano lo spazio con naturalezza, che possono dire cose anche discutibili, ma le dicono così bene, così dritte, che per qualche secondo nessuno ha il coraggio di metterle in discussione.

Non si tratta solo di cultura aziendale, capitalismo performativo o di quella strana mitologia contemporanea per cui l’assertività viene scambiata per leadership. C’entra soprattutto il modo in cui funziona il nostro cervello.

Dal punto di vista neuropsicologico, infatti, il fatto che nei contesti lavorativi vengano spesso premiate le persone più sicure di sé non è casuale. Dipende in parte da come il cervello umano processa le informazioni sociali e prende decisioni rapide in situazioni complesse.
Quando dobbiamo valutare una persona in poco tempo, il nostro cervello non fa un’analisi completa, lenta e razionale. Spesso usa scorciatoie.

In psicologia si chiamano euristiche cognitive: automatismi mentali che ci permettono di risparmiare energia e arrivare velocemente a un giudizio. Sono fondamentali, perché senza scorciatoie cognitive saremmo paralizzati da ogni micro-decisione. Sono però anche il motivo per cui, molto spesso, scambiamo i segnali esteriori della competenza per la competenza stessa.

Un tono di voce deciso, una risposta veloce, una postura dominante e l’assenza di esitazioni: tutti questi elementi vengono letti dal cervello come segnali di affidabilità. Riducono la nostra sensazione di incertezza, sensazione che il nostro cervello odia.
Una persona che comunica in modo fluido, lineare, apparentemente privo di dubbi, richiede meno sforzo cognitivo a chi ascolta. È più facile da decodificare e ci dà l’impressione che ci sia ordine, direzione, controllo.
Il dubbio, al contrario, ci costa fatica. La complessità ci costringe a stare attenti. L’ambivalenza ci obbliga a pensare.

Così spesso finiamo per premiare chi semplifica, non necessariamente chi capisce di più.

È qui che entra in gioco l’overconfidence bias, cioè la tendenza a sovrastimare le proprie capacità. Le persone molto sicure di sé tendono non solo a credere di essere più preparate di quanto siano realmente, ma anche a essere percepite dagli altri come più preparate e autorevoli, indipendentemente dalle loro performance oggettive. In pratica, la sicurezza funziona come una specie di amplificatore sociale. Se una persona parla come se sapesse, spesso noi le crediamo prima ancora di verificare se sappia davvero. La sicurezza diventa una performance. La performance viene letta come autorevolezza.

È una dinamica sottilissima, perché non riguarda solo “gli arroganti” nel senso più caricaturale del termine. Non parliamo necessariamente del capo aggressivo, del collega prepotente, della persona esplicitamente sgradevole. A volte l’arroganza è molto più educata. È ben vestita, ha un lessico brillante, usa parole come visione, strategia, impatto, posizionamento. Non alza la voce, ma non lascia spazio. Non insulta, ma chiude il discorso. Non ascolta davvero, perché ascoltare significherebbe ammettere che qualcosa potrebbe modificare la sua posizione.

Dal punto di vista neuropsicologico, però, valutare realisticamente le proprie competenze è un’operazione molto complessa. Richiede abilità sofisticate: metacognizione, monitoraggio dell’errore, flessibilità cognitiva, capacità di aggiornare la propria opinione sulla base dei feedback.
La metacognizione, semplificando, è la capacità di pensare il proprio pensiero. 

È una competenza meno appariscente della sicurezza, ma molto più preziosa. Perché per sapere davvero quanto sai, devi avere gli strumenti per misurare anche quello che non sai.

Ed è qui che si inserisce l’effetto Dunning-Kruger, un fenomeno secondo cui le persone con minori competenze in un determinato ambito possono avere anche una minore capacità di riconoscere i propri errori o i propri limiti. Le stesse funzioni cognitive necessarie per svolgere bene un compito, infatti, sono spesso necessarie anche per autovalutarsi in modo accurato.

Detto in modo semplice: se non hai abbastanza strumenti per capire bene una cosa, potresti non avere nemmeno abbastanza strumenti per capire che non la stai capendo.

Per questo motivo chi possiede meno competenza può, paradossalmente, apparire più sicuro. Non perché sia più coraggioso. Non perché abbia necessariamente una visione più forte. Ma perché percepisce meno la complessità, meno l’ambiguità, meno i propri margini di errore.

Al contrario, le persone realmente competenti tendono spesso a mostrare più cautela. Non perché siano insicure, ma perché hanno una percezione più articolata della complessità.

Sanno che un problema può avere più livelli. Sanno che un’intuizione va verificata. Sanno che una decisione può funzionare in un contesto e fallire in un altro. Sanno che i feedback non sono una minaccia, ma uno strumento.

Il problema è che nei contesti lavorativi questa cautela viene spesso letta male, producendo un cortocircuito cognitivo e sociale molto concreto: le organizzazioni tendono a favorire chi trasmette sicurezza immediata, anche quando quella sicurezza non è sostenuta da profondità, capacità reale o intelligenza relazionale.

È proprio qui che dovremmo iniziare a cambiare prospettiva. Non si tratta di demonizzare la sicurezza. Comunicare con chiarezza è importante, prendere decisioni è necessario, e un leader incapace di assumersi responsabilità può essere dannoso tanto quanto un leader arrogante.

Il punto è un altro: dovremmo smettere di considerare il dubbio come il contrario della competenza. In molti casi, il dubbio è proprio una forma della competenza. È il segnale che una persona sta vedendo più livelli contemporaneamente, che non sta reagendo solo alla superficie del problema, che sa distinguere tra sapere, intuire, supporre e improvvisare.

Forse dovremmo allenarci a riconoscere meglio la differenza tra chi sa e chi performa il sapere, tra chi ha una visione e chi ha solo una voce molto sicura, tra chi è autorevole e chi è autoritario.

Perché le persone più sicure non sono sempre quelle che sanno di più. A volte sono solo quelle che hanno meno strumenti per accorgersi di ciò che non sanno. E in un mondo sempre più complesso, avere pochi dubbi non dovrebbe sembrarci un talento: dovrebbe farci venire qualche dubbio in più.